当企业规模越来越大的时候，部门之间的沟通效率就会变得低下，有时候信息传递失真，导致对市场的判断失误，造成损失。比如，工厂的打样环节，之前只是根据某款鞋子的销售量确定是否继续打样、扩大生产，但并不清楚鞋子是以正价卖掉了，还是清理库存以很低的价格处理掉的。如果只是根据某款鞋子的销售量扩大生产，就容易出现判断错误，导致更大的库存。

　　为解决这个问题，奥康技术部门协同外部公司研发了一套PLM系统，公司内部各个部门之间，通过PLM系统连接起来，信息流在各个部门之间传递、共享，大大提升了沟通效率，信息传递更加精准，利于公司各个部门协同作战。

　　比如某个产品在终端卖得好，生产系统就会收到这个信息、自动扩大生产欧宝电竞app，采购系统则立即扩大采购，反之，终端卖得不好，采购系统就会削减采购，工厂则压缩产量。通过这个PLM系统，我们可以很清晰地知道每一款鞋子的动态销售数据，利润率等。我们的设计师以前是根据订单的多少进行设计，这只是对市场的一种预判，并非市场的真实反应，容易出现判断失误。有了PLM系统后，设计师可以根据终端的真实销售数据判断市场趋势。

　　今天的奥康已经形成一个规模比较大的利益联合体，奥康的上游供应商有上百家，下游的经销商有几千家合作伙伴。此外，作为上市公司，奥康国际还有很多金融机构、大量小股东……

　　奥康30年来，在生产制造环节积累了大量经验，比如，我们有完善的品质控制、培训体系。我们一直把合作工厂看做是奥康的亲密合作伙伴，希望合作工厂与我们共同成长。奥康每年销售2000万双鞋子，其中1000万双是外部合作工厂生产的。我们经常派人去合作工厂，进行手把手培训，帮合作工厂提升综合管理水平，协助合作工厂培训人才、补足短板，将奥康的质量标准输出到合作工厂，不断提升合作工厂的整体竞争力。很多合作工厂开始与奥康合作的时候，规模偏小、产品质量不稳定，管理水平低下。奥康的各项要求标准都比较高，在合作的过程中，合作工厂被动地以奥康的标准去完善提升自己，综合水平上了一个台阶。之后，合作工厂再以这种高标准去服务其它企业，综合竞争力、服务能力都大大提升了。

　　我们将奥康30年积累下来的覆盖所有生产环节的交付系统，都复制给了上下游。显然，奥康给上下游合作伙伴的不只是订单，而是整套管理模式。

　　正因为奥康提供了订单之外的诸多附加值，很多合作工厂都非常喜欢与奥康合作，成为奥康忠实合作伙伴。

　　就我们的供应商来说，奥康从来不把供应商当做单纯的供货方，而是看成与奥康有紧密联系的利益共同体，供应商的供货速度、品质等等，关系着奥康的产品、品牌和信誉欧宝电竞app。从整体利益链条看，奥康与供应商是密不可分的整体。奥康要让供应商安心做好服务，做好供应，就要让供应商放心，让供应商赚到该赚的钱，让供应商与奥康一起成长，共同分享市场的收益。

　　30年来，有很多供应商随着奥康的发展也壮大起来了，这是我们非常欣慰的。未来，奥康与供应商的关系会更加密切，也会继续为供应商创造更多价值。

　　奥康已经构建了一个生态价值链，正在逐步走向平台化，与越来越多的合作伙伴紧密合作，并提供更多价值。

　　我们奥康有数万员工，他们是奥康发展的基础，我们要把员工们看做我们的合作伙伴，给他们足够的尊重，让他们安心、快乐地工作，有不错的收入，有更好的奔头。

　　我一直强调，随着奥康规模的扩大，涉及到的相关利益方越来越多，奥康的责任就越重大，奥康绝非我一个人的奥康，绝非我们奥康人自己的奥康，而是奥康所有利益相关方的奥康！

　　我们责任重大！我们必须把奥康经营好，给合作伙伴们持续创造价值！返回搜狐，查看更多欧宝电竞app欧宝电竞app欧宝电竞app